Samalla kun 21 hyvinvointialuetta aloitti toimintansa vuoden alussa, myös julkisen johtamisen massiivinen koelaboratorio käynnistyi. Tuhannet johtajat, päälliköt ja muut esihenkilöt ottivat johdettavakseen kaikkiaan yli 250.000 työntekijää (KEVA ym.). Kyseessä on massiivinen liikkeen luovutus, joka herättää suurta epävarmuutta, täysin perustellusti. Epävarmuutta on lisäämässä erityisesti julkisen terveydenhuollon rahoitusvaje, työkuorma ja työvoimapula, joka osaltaan johtuu alan heikenneistä veto- ja pitovoimista. Voidakseen hyvin ja ollakseen tuottelias yksilö tarvitsee hyvin johdetun ja resursoidun ympäristön. Aika ajoin julkisuuteen tulee tietoja huonosta johtamisesta ja tulehtuneista ihmissuhteista.

Mitä kuuluu ”hyvään johtamiseen”?

Vajaa kymmenen vuotta sitten Työterveyslaitos määritteli ns. Johtamisverkostossa ”Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille”. Niihin kuuluivat mm. osaamisen kehittäminen, yhteistyön ja verkostojen hallinta, uudistuminen ja monimuotoisuus. Nykyisin hyvän julkisen johtamisen kulmakiviksi mainitaan usein muiden muassa luottamus, rohkeus ja vastuullisuus. Johtamisen maaperästä riippumatta perään vielä kuulutetaan erityisesti valmentavaa tai palvelevaa johtajuutta.

Hyvä johtaminen ei siis jää kiinni kriteereistä. Mistä se sitten jää kiinni? Kun tietoa työhyvinvoinnista tai työtyytyväisyydestä kerätään, ihmisen johdetuksi tulemisen kokemus niistä usein puuttuu. Eri ihmiset kokevat asiat ja ilmiöt hyvinkin eri tavoin. Sekin on syytä huomioida. Onko hyvä johtaminen sitä, että tekee oikeita asioita ja päätöksiä, joita laajojen sosiaali- ja terveyspalveluiden tuottaminen annetuilla resursseilla on? Kyllä on. Mikä siinä sitten voi olla vaikeaa?

8 näkökulmaa johtamisesta sote-sektorilla

Ei ole tarkoituksellista erotella ja lokeroida johtamisen vaatimuksia toimialaspesifisti. Kun itse olen toiminut ”budjetti- ja määrärahasektorilla”, rohkenen esittää joitakin näkökulmia, jotka esiintyvät hieman eri tavoin riippuen siitä, millaisia tavoitteita johtamiselle asetetaan. On selvää, että osakeyhtiön tavoite on tuottaa voittoa omistajilleen ja johdon ja johtamisen tehtävä on palvella tuota tavoitetta. Julkisen sektorin johtaminen tavoittelee tehokkuuksia eri tulokulmalla.

Hyvinvointialueiden johtamisessa yksiselitteisintä on etsiä vastaus siihen, millaisella julkisten varojen allokaatiolla tuotetaan parhaat terveysvaikutukset. Toinen kysymys on, millaisella osaajien yhdistelmällä johto mukaan lukien terveysvaikutusten tuottaminen onnistuu parhaiten. Kumpikin sisältää monimutkaisten syy-yhteyksien verkoston. Seuraavassa muutamia näkökulmia johtamisen haasteisiin yksikuukautissynttäreitään viettävillä hyvinvointialueilla. 

  • Ihmisten terveyteen ja hyvinvointiin liittyvien tarpeiden kirjo on valtava, käytännössä äärettömyyteen jatkuva inhimillisten tarpeiden valtameri. Tämä johtaa monimutkaiseen terveyspalveluiden kysynnän vyyhtiin, jossa mm. ihmisen ikä, perimä, elintavat, oma vastuullisuuden tunne, sattuma jne. johtavat päättymättömään kysyntään. Osa tarvitsee terveydenhuollon palveluita vain vähän, osa kaiken aikaa.
  • Julkinen palvelutuotanto ei pysty yksin tyydyttämään tuota kysyntää niin, että markkinat olisivat kylläiset. Kylläisyys tarkoittaa, että jonoja ei syntyisi. Koska niitä syntyy, samalla myös priorisointitarpeita ja työkuormaa syntyy. Rinnalla on ja on ollut yksityinen sektori tuottamassa osittain kilpailevaa, osittain täydentävää palvelua. Tämä on aiheuttanut kipuilua mm. siitä, voidaanko ihmisten terveyspalvelut alistaa markkinavoimille ja kilpailulle ja mikä on minkäkin tuotetun palvelun oikea hinta.
  • Ihmiskeskeinen työskentely-ympäristö, jossa potilas-asiakas on keskiössä, on johtamiskäytännöiltään yllättävän autoritaarinen. Tästä minulla on runsaasti kokemustietoa, ja tähän viittaavat lukuisat sote-alalta tehdyt jutut mediassa. Asiaa on myös tutkittu. Kuormittaako työyhteisöä siis työnmäärä, huono työkulttuuri vai molemmat?
  • Alalla työskentelevät ihmiset ovat usein kiireisiä ja kuormittuneita. Monelta esihenkilöltä unohtuu kannustava palaute, jonka ei aina tarvitse olla odotukset ylittävän suorituksen huomaaminen, vaan pelkän kiitoksen ja tunnustuksen antaminen.  Ne tuntuvat saajasta mukavalta, poikkeuksetta. Työpaine ja stressi lisäävät esihenkilön mahdollisuutta olla näkemättä ympärillään tehtävää erinomaisen hyvää työtä.
  • Vahvasti kutsumuksellinen, pyyteettömästi auttamishaluinen henkilöstö ei pidä käskyttävästä johtamistyylistä. Tunneohjautuva, palvelunhaluinen ihmistyyppi kuormittuu, jos aikaresurssi per hoidettava henkilö jää liian lyhyeksi. Päällimmäiseksi nousee riittämättömyyden tunne ja työuupumisen riski lisääntyy.
  • Oma etu vs. yhteinen etu -dilemma. Jos yksilö kokee, että hän ei saa tukea ja palautetta tekemästään työstä omalta esihenkilöltään, hän irtaantuu yhteisöstä ja alkaa muuttua itsekkääksi. Yhteistyötä arvostava työkulttuuri rapautuu ja ihmisten kyynärpäät kolhiintuvat oman reviirin itsekkäässä varjelussa. Sisäinen kilpailu saa vääriä muotoja. Mielekkyyden kokemus ja mielihyvän tunne ovat enää häivähdys menneestä.
  • Usein puhutaan saavutetuista eduista, vaikka niitä ei oikeasti pitäisi olla olemassa. Kuinka paljon tulosvastuussa oleva johtaja on valmis laittamaan itseään likoon johtamansa vastuualueen hyväksi ja johtamaan omalla esimerkillään? Mikä on johtamisen henkilökohtaista tyydytystä tuottava lopputulos, kun rahamittainen hyöty ei voi olla voiton maksimointia? Näitä on hyvä tarkistaa.
  • Lopuksi: mikä kannustaa ja motivoi johtajaa ylittämään oman mukavuusalueensa rajat ja saavuttamaan hyviä johtamistuloksia niukkojenkin taloudellisten ja ammatillisten resurssien vallitessa? Onko rahallinen palkitseminen palkitsemismuotona epäeettinen, jostain muualta pois oleva resurssi? Milloin johtaja kokee itse oikeasti onnistuneensa?

Erinomainen työntekijäkokemus – utopia vai tavoiteltava tulos?

Toimivien työyhteisöjen kiistaton voimavara on erilaisten yksilöiden huomioiminen, yhdenvertaisuus ja yhteenkuuluvuuden tunne. Tämä tunnetaan myös parhainta työtekijäkokemusta mittavana, ns. D.I.B.-mittarina (Diversity, Inclusion, Belonging).

  1. Diversiteetti (Diversity) Henkilön yksilöllisten ominaisuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen. Ymmärretään erilaisuus aitona voimavarana ja ymmärretään, millaisia mahdollisuuksia on oman vahvuuspotentiaalin hyödyntämisellä käytännössä.
  2. Osallisuuden tunne jostakin suuremmasta (Inclusion)  Työyhteisön toimintakulttuuri ja tavat, jotka saavat työntekijän kokemaan itsensä tarpeelliseksi ja osaksi isompaa kokonaisuutta: ”Mission based competence development” eli tuodaan jokaiselle työntekijälle mahdollisuus olla tärkeä ja merkityksellinen osa yhteisessä onnistumisessa.
  3. Kuulumisen tunne (Belonging) Työntekijän subjektiivinen kokemus hyväksytyksi tulemisesta ja me-hengestä. Tunne lisää sisäistä motivaatiota, työtyytyväisyyttä ja henkistä suorituskykyä. Se on myös rohkeutta olla oma itsensä ilman leimautumisen pelkoa.

Palautetta saa, jos sitä haluaa ja uskaltaa pyytää

Johtamisen tuloksista aidosti kiinnostunut esihenkilö alistaa itsensä palautearvioinneille ja ottaa tulokset rohkeasti vastaan. Johtamispalautetta valitettavasti pyytävät harvemmin he, joilla kehittymisen tarve olisi suurin. Inhimillinen vuorovaikutus ja sosiaaliset suhteet eivät ole heidän ykkösprioriteettejään, vaan pikemminkin suora, jopa käskyttävä johtamistyyli. Jos epävarmuus leimaa omia esihenkilötaitoja, seurauksena on kätkeytyminen suojaverhon taakse sen sijaan, että ottaisi askeleita omien taitojensa kehittämisen suuntaan. Liian usein esihenkilö on toimivinaan omasta mielestään hyvin, vaikka kahvihuoneindikaattori kertoo aivan jotain muuta. Tähän ei ole vaikea hakea muutosta.

Aki Miettinen

Terveyspalveluiden kuluttaja

Kuopio